我们从多位信源处独家获悉，智界、尚界品牌将建设独立销售渠道。5 月中旬智界、尚界举办专网经销商招商大会，目前仍在筛选经销商资质中，未来和 AITO 问界用户中心类似，智界、尚界将有单独销售各自车型的门店。 全国营收规模第二大、总部位于上海的永达汽车是参与尚界专网的经销商之一。接近北汽的人士告诉我们，享界也正在筹划单独建网。另据我们了解，华为现阶段对经销商的要求 “以快速进入经营为主，不需要太复杂的装修。” 一位同时经营问界和鸿蒙智行用户中心的经销商说，当前华为倾向于在现有经销商体系内拓展渠道，即已经获得授权的经销商拓展更多门店。 鸿蒙智行销售网点可以按照门店功能分为体验中心（商超店）和用户中心。其中，体验中心定位为销售及产品体验，提供试驾、汽车及相关产品销售。用户中心则覆盖前端销售、中期新车交付及售后等业务，更接近传统 4S 店。 体验中心来自华为 3C 渠道的商超门店（包括华为直营店和加盟店），展示面积有限，一家门店通常可以摆放 2-3 台车。随着鸿蒙智行车型增多，门店的展示资源变得紧张。一位接近华为渠道的人士告诉我们，“商超店也曾考虑分品牌展示、销售”。 - 同时销售问界、智界、享界和尊界的 “四界” 店。这类用户中心通常是门店面积超过 8000 平方米的 S 级门店，展车位超过 12 个，交付车位超过 13 个。 还有一类相对特殊的用户中心店被冠以 “鸿蒙智行超级体验中心” 的名称，实则起交付中心的作用。比如深圳布龙路、上海华江路门店，由华为消费电子分销商中邮普泰所有。据我们了解，中邮当前主要在重点城市建设标志性门店，同时承担鸿蒙智行门店（不含问界品牌）的管理和运营工作。 去年下半年开始，鸿蒙智行和 AITO 问界均加快引入汽车经销商，扩充渠道，其中 BBA 等豪华品牌经销商优先——它们大多占据各城市优势位置且具备资金实力，同时积累了一定高端用户资源，期间中升、永达等大型经销商集团加入或增加门店。截至去年 11 月底，鸿蒙智行在全国建成超过 990 家体验中心、330 家用户中心。 未来将新增只销售智界或尚界单品牌车型的用户中心。今年 2 月，华为与上汽合作推出 “第五界” 尚界，首款车型预计将在下半年上市。智选车模式下，华为与车企的全面合作，深度参与整车定义、产品设计、渠道销售等各个环节，车型是否进入华为销售渠道是区别于其他合作模式的标志之一。 当所有车型在统一的鸿蒙智行门店销售，共享一个模糊的 “华为智选车” 光环，难以建立各自鲜明的品牌形象。分网后，每个 “界” 都可以通过独立展厅和精准营销来塑造形象，有效锁定用户群并建立高效的用户反馈。 华为汽车业务的发展是在实践中不断试错、动态调整的过程。核心思路是从前期的强势主导，转向对合作伙伴的适度放权。如今渠道分网也是转变的表现之一。 智选车业务的初期模式，在华为与赛力斯的合作中得到成功验证。华为输出全栈技术解决方案与终端销售能力，赛力斯则高度配合，聚焦于生产制造。问界的市场表现，证明了这一模式在特定条件下的可行性，并为华为的汽车业务建立了初始的行业地位。 但当华为试图将此模式复制到与奇瑞、北汽等规模更大的主机厂合作时，遇到了新的挑战。一个标志性的事件是智界首款车型智界 S7 的推进并不顺畅，因生产、供应链及双方团队协同等问题，智界 S7 上市后出现了较长时间的交付瓶颈。 促使奇瑞态度转变的因素与利益分配相关。据财新报道，在问界成功后，华为调整了鸿蒙智行的合作模式。华为终端内部称问界是鸿蒙智行 1.0，智界等其他三界是鸿蒙智行 2.0。在 2.0 模式下，华为试图进一步增强控制，让合作车企完全扮演 “代工厂” 的角色。主机厂只从产品制造中获得相对固定的收益，其他环节均由华为主导。 享界 S9 去年 8 月上市，上市前两个月交付约 2000 辆，11 月销量下滑至约 1100 辆，直到今年一季度已跌至月均几百余辆。4 月官降 9 万元的享界 S9 增程版上市，5 销量回升至 2000 余辆。 据我们了解，华为与各合作方的分成比例会阶段性调整。智界 S7 首次上市失败后，赛力斯曾和华为重新谈判合作条款。今年年初，北汽与华为也曾重谈享界分成模式，但尚未有结论。 华为智选车业务的推进，是一个从理想模型到适应复杂现实的务实过程。华为在其中扮演的角色正从项目的直接、绝对主导者，向一个更侧重于技术赋能、战略引导和生态平衡的平台构建者转变，这些调整也直接关系到其汽车战略的长期成败。
